Entrevista revista Agrotécnica a Eduardo Urrestarazu

“A Bellota soube estar à altura do que o mercado esperava”

Reproduzimos a entrevista efetuada pela revista Agrotécnica a Eduardo Urrestarazu, diretor geral da Bellota Agrisolutions na Espanha e presidente da Agrisolutions para a Europa, Ásia e África, e América Latina (EAALATAM). 

Como se estrutura o grupo a nível mundial? O Venanpri Group separa o seu negócio em duas divisões: ferramentas (Bellota) e componentes para máquinas agrícolas (Agrisolutions). Após a reorganização, o grupo se estabelece em 4 áreas ou regiões (ferramentas na América do Norte, ferramentas em EAALATAM, Agrisolutions na América do Norte e Agrisolutions em EAALATAM), com um conselho de acionistas, um CEO norte-americano (Tom Welke), e 4 presidentes responsáveis pelas 4 áreas. No meu caso, também sou diretor geral da empresa na Espanha.

Quem é a Agrisolutions e quem é a Bellota dentro do grupo? A Agrisolutions é o principal grupo mundial fornecedor de componentes e soluções para preparação do solo, semeadura e colheita. Nas nossas diversas fábricas produzimos com marcas de clientes e marcas próprias, das quais Bellota é a principal por abranger todo o catálogo de produto e a sua presença líder nos 81 países em que estamos presentes. Além disso, Bellota foi uma marca estratégica na criação da cultura e identidade da Agrisolutions, sendo produzida não só na Espanha, mas sim em todas as fábricas do Grupo. Somos aproximadamente 1700 funcionários em todo o Grupo, e destes cerca de 1000 dentro do negócio Agrisolutions. Contamos com 48.000 referências de produto e posso adiantar que este ano acabaremos com uma faturação na área da Agrisolutions de mais de 200 milhões de dólares. Dentro da equipe da Agrisolutions, a equipe tradicional da Bellota é chave não só pelo seu tamanho, mas por ter transmitido os valores e a cultura que forjaram a visão do nosso grupo (qualidade, inovação, globalidade, foco no agricultor, serviço, etc.).

Como é a fragmentação nas fábricas para poder fornecer todos os produtos em todo o mundo? Na América do Norte temos uma fábrica em Hamilton (Canadá), outra em Rock Island (EUA) e 16 centros de logística para prestar serviços nas fábricas dos nossos clientes. Na área de EAALATAM temos uma fábrica no Brasil (Indaial), duas na Espanha (Legazpi, Zumárraga), uma na Polônia (Kutno), outra na Alemanha (Remscheid) e outra na Índia (Nashik). A localização e logística, não só próxima dos mercados, mas também aos fornecedores e matérias-primas é fundamental. Isto junto aos sistemas produtivos “Lean” que nos permitam a máxima eficiência, em coordenação com as necessidades dos clientes, além de uma altíssima flexibilidade que permita absorver as fortes oscilações de volume com base no ciclo do setor e uma equipe humana apaixonada pelo negócio, é fundamental para conseguir crescer, como em 2021, 50% nas vendas mantendo as nossas taxas de serviço em 95%, como a situação que estamos vivendo agora. 

Como vocês decidem qual produto fabricar em cada uma das fábricas? É um processo em que intervêm diversos fatores, sendo fundamental a localização geográfica da fábrica e as necessidades de mercado mais próximo. Por exemplo, no Brasil fabricamos discos de semeadura, e desde o ano passado estamos fabricando também disco de bancada já que são os produtos básicos que o mercado doméstico demanda para preparação do solo e semeadura. Estamos começando a desenvolver outros (lâminas de colheita), também com base na procura do mercado local. Quando falamos de produtos globais, nossa intenção é que a nossa plataforma industrial garanta uma posição estratégica de competitividade controlando os inputs do custo (aço, taxa de câmbio, energia, transporte) de modo que possamos oferecer continuamente a posição mais competitiva garantindo a qualidade aos nossos clientes. Por exemplo: a partir de novembro, vamos começar a fabricar produtos para fabricantes dos EUA na Espanha, porque o nível do preço do aço na Europa ainda não chegou aos níveis da América do Norte. Fazemos uma monitorização contínua da evolução dos fatores críticos do negócio para garantir a máxima competitividade, tendo em conta as forças de cada uma das instalações produtivas na nossa plataforma. Por exemplo, se uma fábrica é muito automatizada procuraremos levar a ela a produção dos grandes lotes, e deixar os lotes pequenos para as fábricas mais manuais. O objetivo é fazer a gestão de tudo isto e garantir que o nosso cliente sempre irá dispor do produto mais competitivo, com as especificações necessárias. 

Vocês têm sempre uma relação preferencial com grupos fortes como John Deere. Esse tipo de relação está sendo oferecida a outros grupos industriais? É importante esclarecer que nós valorizamos por completo a relação com cada um dos nossos clientes e atuamos de acordo com este princípio. Porém, é verdade que com base na nossa visão estratégica acabamos desenvolvendo acordos estratégicos com praticamente todos os principais fabricantes a nível mundial. Não há dúvida de que a pandemia acelerou muitos destes acordos estratégicos, já que os grandes grupos perceberam que, diante de a uma certa preferência pela procura do preço, atualmente, garantir fornecedores estratégicos é a melhor forma de oferecer valor aos seus clientes e o seu negócio, tanto do ponto de vista de qualidade, serviço, como da inovação. O preço não é importante, o importante é ser competitivo com base no valor que se proporciona, algo que o agricultor e o mercado percebem e recompensam. Inclusive durante os momentos mais críticos da pandemia, a Agrisolutions esteve dando serviço aos clientes, fazendo a gestão de situações enormemente difíceis, mas sem fechar nem um só dia. Foi muito difícil, e só foi possível graças a nossa excelente equipe, mas foi muito recompensador, já que os nossos clientes souberam agradecê-lo. Sem falsa modéstia, estamos orgulhosos de que a Bellota soube estar à altura do que o mercado esperava e de que honramos os valores e a herança que, durante tantos anos, todos os que fizeram parte desta família foram construindo. Vivemos esta mudança de visão de muitos clientes em relação a uma maior valorização de uma relação estratégica, que depois de 15 anos voltaram a trabalhar com a gente, devido aos problemas que enfrentaram com os seus fornecedores locais. Compromisso, proximidade, confiabilidade e serviço são valores fundamentais no mercado atual.

Os problemas logísticos e de preços que existem, vão representar a volta da fabricação de elementos fundamentais da Ásia a países com maior estabilidade, como a Europa e América do Norte? Sem dúvida, isso é algo que já está acontecendo. E não é exclusivo de um setor ou de outro. Agora mesmo, em todos os setores em que opera a Venanpri, foi gerado um deslocamento da cadeia de fornecimento mais próximas, mas isso sim, que disponham de capacidade e inventários. A John Deere e os demais fabricantes de peso a nível mundial apostam nisso e assim estão verbalizando na sua estratégia e nas suas comunicações. Vai ser a um antes e um depois. E se a isso adicionamos, os problemas com o aço e demais matérias-primas, que estão acontecendo, não só pelo preço, mas sim pela falta de disponibilidade, é a tempestade perfeita que vai acelerar a mudança. É difícil identificar se é uma mudança estrutural, mas pelo menos não vai ser a médio prazo.

Agora os clientes procuram ter mais estoque do que estavam acostumados? Sem dúvida. A disponibilidade de produto e os inventários se converteram no fator diferencial no mercado. Nesse momento estamos com as nossas fábricas a máxima capacidade e promovendo ações para aumentar a capacidade e reduzir os prazos. 

E como isso é administrado com os clientes? Com confiança e comunicação; explicando-os a situação e pedindo que planejem as suas necessidades para garantir a disponibilidade de produto. Graças à maturidade e profissionalismo dos nossos clientes, eles estão conseguindo administrar essa realidade. Quando há uma confiança construída ao longo dos anos, tudo é mais fácil. Graças à credibilidade que os nossos clientes têm na marca Bellota, em 2021 estamos vivendo situações muito complicadas, que não têm sinais de serem resolvidas em 2022. Preocupa também a inflação geral que se aproxima (energia, do transporte, mão-de-obra, etc.). Em alguns casos, como o do transporte, já não se trata só de uma inflação sem precedentes, (contêineres que estavam custando, por exemplo, Espanha-América do Norte € 3.000,00, em 6 meses estão chegando a custar o dobro ou mais, € 7.000,00), mas sim a falta de disponibilidade. Por enquanto, aqui na Europa estamos conseguindo salvar a situação. Em outras áreas (exemplo: Índia), agora mesmo a situação é muito pior, já que não há contêineres para enviar mercadoria. Não importa o preço, simplesmente não existe disponibilidade. As hipóteses com as que trabalhamos visando 2022, são horríveis em termos de impactos inflacionários e apresentam um cenário muito complicado.

Com tudo isto que está acontecendo, você acredita que passaremos de ser mercados globais a autarquias? É uma reflexão magnífica. É difícil saber se vamos para uma autarquia, mas sem dúvida, nos afastamos da globalização. O processo de homogeneização cultural e de hábitos vai continuar, mas do ponto de vista econômico acredito que passamos à “regionalização”. Podemos ter fábricas na Europa que mais ou menos atendam a um ambiente europeu, ou fábricas na América Latina que atendam a um ambiente latino-americano ou americano, mas se temos uma fábrica na Europa esqueça de abastecer a nível global sustentavelmente. É verdade que uma fábrica na Europa para um determinado tipo de produto pode abastecer a América, mas se você quer ser um parceiro chave no mercado americano ou caso tenha uma fábrica na América ou o seu modelo de negócio não é sustentável. Sem mencionar os casos como o do Brasil...

Que aumento de preços você crê que pode chegar a haver na Agrisolutions no próximo ano? Agora mesmo ainda é cedo falar em uma cifra concreta de aumento de preços para 2022, já que todos os dias estamos recebendo notícias sobre o tema. Eu diria que a média acumulada 2021–22 no nosso setor na Europa vai estar em 50%. O caso do Brasil é extremo, já que quando terminar 2021 teremos ultrapassado 120%. E tudo isso só com base na matéria-prima, porque estamos vendo aumentos muito preocupantes em outros inputs que será necessário ver como aceleram tudo isto. 

O cliente final tem a capacidade de poder absorver esses preços? No momento e com base no rendimento que está obtendo pela venda do seu produto (trigo, milho, etc.) estão absorvendo, porque é fundamental garantir a disponibilidade. Agora todo o mundo está sem capacidade em fábrica (sem falar em estoque), porque se juntaram os problemas de disponibilidade de matéria-prima a uma mudança de ciclo no setor. No momento, o agricultor tem capacidade para absorver esses aumentos de custo, mas será necessário seguir atentamente a situação para ver se ela se mantém e por quanto tempo.

Como estão evoluindo os mercados em termos destas circunstâncias sofridas nos últimos dois anos? No nosso setor, a qualidade é crítica e não podemos falhar, porque poucos mícrons na especificação de um produto determinam que o trator, a colheitadeira e a semeadora fiquem paradas no campo. Eu sou um grande defensor da capacidade industrial, de inovação, e de desenvolvimento do mundo ocidental, tanto da Europa, como da América do Norte e do Brasil. Mas isso não significa que devamos ficar com a capacidade industrial e de desenvolvimento tecnológico que tivemos nos anos 80, 90 ou 2000. É muito importante investir e desenvolver. É claro, com os investimentos necessários, e a tecnologia adequada, a capacidade com que temos que concorrer com fornecedores asiáticos é enorme, porque no nosso produto a especificação da matéria-prima tem um peso importante. É chave, primeiro, o tipo de matéria-prima, segundo, ter uma diversificação estratégica de fornecedores de matéria-prima (ficou demonstrado na pandemia que, se eles não falham, você não falha). Adicionado a isto, ter equipes, fábricas e processos “Lean”, com capacidade tecnológica e de inovação, é fundamental para poder enfrentar sem medo nem complexos, os concorrentes asiáticos ou de qualquer outra área geográfica. Os nossos clientes têm os seus centros de inovação perto deles, sendo os fornecedores estratégicos, como a Agrisolutions, são parte fundamental dessa inovação, não tenho nenhuma dúvida de que eles vêm e creem que um fornecedor como nós tem que estar na Europa ocidental ou na América do Norte. Estamos orgulhosos de ter as nossas capacidades industriais no mundo ocidental e seguimos reforçando e investindo nelas.

Como empresa que fornece a outras empresas, como você vê a evolução destas marcas depois de um ano e meio de crise? Elas estão se recuperando? Estão se reestocando? Como sempre ocorre quando há uma crise sistêmica ou setorial, as empresas fortes e especialmente as que têm uma visão estratégica clara, estão saindo fortalecidas. Os grandes vão sair mais fortes, com maior fatia de mercado. Eles estão investindo em fábricas, em tecnologia, em inovação, em estoque, em fornecedores, e esse é o segredo.

Do seu ponto de vista, como fornecedor, você acha que foi um acerto a estratégia que está utilizando agora a John Deere? A vantagem da John Deere em relação aos outros é que eles têm suas ideias claras. Ter uma visão estratégica clara, definida e verbalizada é 90% do sucesso, porque conseguem alinhar as suas equipes e os seus grupos de interesse. Eles fizeram uma série de investimentos muito bem feitos, na minha opinião. Creio que vão pelo caminho correto com o tema da digitalização. Nós também temos um projeto lançado há 5 anos, que estamos desenvolvendo com a Universidade Complutense de Madri, para digitalizar os nossos componentes e torná-los inteligentes e que ajudem o agricultor a aumentar a produtividade dos seus cultivos. Lançamos uma patente a nível mundial, com um sistema inteligente. É difícil fazer uma previsão de prazos, mas é lógico que é uma via na que acreditamos bastante, o mesmo que no prolongamento da vida útil dos componentes. Estamos alinhados com o que a John Deere está dizendo em relação à digitalização, porque é necessário apostar no aumento da produtividade do agricultor. Já foi o tempo em que o tamanho era o mais relevante. Chegamos à época em que se trata de ser muito mais produtivo, muito mais eficiente. Há outras estratégias nas que também estou totalmente alinhado com eles, que falam por exemplo de fazer uma “qualidade diferenciada”. E outro tema em que também estamos alinhados, é em centrar-nos em conseguir dominar o mercado das peças de reposição, não só pelo negócio em si, mas sim por fidelizar o agricultor e controlar o ciclo de vida da maquinaria. Eles falam de uma estratégia que chamam de “Winning aftermarkert” (ganhar o mercado paralelo) onde estão centrando muitíssimos esforços e onde nós estamos colaborando com eles, tanto do ponto de vista do que é o design de produto ou o planejamento industrial, como do ponto de vista de logística, isto é, de conseguir o supply chain mais rápido e eficiente até ao ponto de vendas. Há outras coisas nas que talvez não esteja tão de acordo, mas eu, sobretudo, gostaria de destacar a importância do exercício de comunicação que ela fez em relação à sua estratégia. É importante se definir de uma forma ou de outra. Para nós é algo que quisemos fazer ao redor do ano de 2005. Quando os proprietários atuais compraram a nossa empresa Bellota, eles compraram o conceito e a forma de trabalhar da empresa. Aliás, o que ficará na marca Agrisolutions como plataforma, é um bom exemplo do valor que lhe deram.

Como não estar nas feiras durante o ano passado afetou a política de comunicação da empresa? Em geral, antes da pandemia, elas tinham perdido o seu sentido e muitas empresas estávamos presos em uma dinâmica perversa de participação sem muito sentido. Nesse sentido, as situações vividas nos ajudaram a refletir. Nós em concreto, tomamos a decisão de não expor em nenhuma feira até metade de 2022, dando prioridade à saúde das pessoas (funcionários e clientes). Isto nos dá um prazo de tempo para refletir sobre o que queremos fazer no futuro. Não obstante, eu sou muito cético com as feiras. Claro que creio que em um futuro estaremos nos grandes eventos (Agritechnica, etc.), mas só se nos proporcionarem valor.

A EIMA, ao ser líder em componentes, é uma feira importante para a Bellota? Era. Durante muitos anos para nós as importantes eram EIMA, Agritechnica e FIMA, mas tal como comentava antes, temos que avaliar muito bem o valor que nos proporcionam, e mais ainda considerando a guerra entre feiras que foi gerada na Europa. As coisas mudaram muito. Agora, a comunicação com os nossos clientes é contínua, não é necessário esperar uma feira. Nos últimos tempos eram mais um evento social que uma feira em si. Teremos que pensar se no futuro será melhor organizar uma vez por ano um evento para convidar todos os nossos clientes ou levá-los a uma das nossas fábricas para apresentar um produto, por exemplo. Não fecho a porta para voltar às feiras, mas creio que as feiras têm que fazer uma reflexão fundamental sobre o valor que proporcionam.

O que a aquisição da Andersen representa para a Bellota? Nos últimos anos fizemos uma aposta clara pelo crescimento orgânico (investindo mais de 20 milhões de euros, por exemplo, nas nossas fábricas da Espanha) e o crescimento inorgânico (do ponto de vista de aquisições). Adquirimos a Trinity nos EUA em 2018, a Carl Sulberg na Alemanha e a USM (EUA) em 2019 e a Lund Technology na América do Norte em 2021. No mês de julho compramos a Andersen na Polônia. Em todos os casos procurávamos algo que não tínhamos, fosse tecnologia, produto, fatia de mercado, capacidade, etc.com a aquisição na Polônia, compramos capacidade de produção. Em 2016 investimos em uma nova fábrica de braços na Espanha (6 milhões de dólares), sendo que, na metade de 2020, já estava absolutamente em colapso e a máxima capacidade. Nos últimos anos crescemos exponencialmente neste tipo de produto no mercado mundial e especialmente na Europa. Somos o fabricante com a maior fatia de mercado, já que ganhamos a confiança de todos os fabricantes. Isto nos colocava em uma situação complicada para continuar a crescer: ou investíamos em uma fábrica nova ou comprávamos capacidade já disponível, e é o que decidimos fazer com a compra da Andersen. É uma fábrica nova totalmente automatizada, inaugurada em 2016. Era a antiga fábrica do grupo Kongskilde. O que significa que compramos uma fábrica com a melhor tecnologia e com capacidade de fabricação imediata; ganhando além disso, a proximidade ao mercado polonês e com uma vasta linha de produto. A Andersen não era um fabricante polonês. Embora a fábrica esteja na Polônia, era um fabricante dinamarquês dos anos 20, que o grupo Kongskilde comprou nos anos 80 para ter a sua própria fábrica de braços. A marca mais reputada de braços que houve no mundo foi a Kongskilde. Comprando a Andersen, temos no grupo toda a tecnologia e a tradição de fabricação de braços escandinavos e dinamarqueses, juntamente com a tecnologia Kongskilde. Já estamos trabalhando em um plano muito ambicioso para melhorar a fábrica ainda mais.

Dentro da Europa ocidental, qual é o primeiro mercado para a Agrisolutions? Espanha, Alemanha, França e Escandinávia. 

E na Latam? No Brasil este ano vamos duplicar a faturação. No ano passado faturamos mais de 6 milhões de dólares e este ano vamos acabar em 13 milhões de dólares. A fábrica do Brasil já passou em volume de faturação às fábricas da Índia e da Alemanha. Se colocou entre as 4 primeiras fábricas da Agrisolutions em relação a capacidade de produção e resultados. E uma coisa que me alegra muito é que graças à plataforma no Brasil, conseguimos entrar na Argentina, após mais de 20 anos sem haver podido ter presença.